陈春花教授现场演讲画面

在一切都有可能被重新定义的时代，如何成为卓越的领导者，具有不可替代的重要性？7月10日晚18点30分，北京大学国家发展研究院王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、闽江学院新华都商学院理事长陈春花教授做客闽江学院新华都商学院MBA公开课，并做《成为未来的领导者》主旨演讲。

以下为中国MEM教育网整理的演讲实录（有删节）：

未来的不确定性

       我为什么会选《成为未来的领导者》做题目，是源于我觉得无论是从社会还是从商业、从企业的角度来讲，在今天我们都有一个巨大的挑战——不确定性。就像我们很早确定今天晚上的讲座，但其实我们并不知道有一个很强的台风要来。在今天，你会遇到一个非常有意思的现象，就是一切都具有不确定的。那么当一切都是不确定的时候，有一个东西是确定的，就是你本人。所以我一直坚持讲的一个观点就是：“不确定的是环境，确定的是自己。”

       就像最近中美贸易战，有很多企业家问我，“陈老师，中美贸易战到底走向会如何？中国会如何？我会如何？”那我的回答其实都很简单。当一个环境它对你有利的时候，你就一定要去利用环境，一定要关心环境给你的机会是什么。当你发现环境，它不太能够确定，也不太能够驾驭的时候，那你只有一个方法，就是把自己做好。其实这是在今天我们每一个人，每一个组织，我们自己要学会的一种最基本的思维方法：在环境当中，无论它怎么变，你自己是拥有一定的定力的。

       所以这也是为什么我决定要来跟大家讨论，我们会不会选MBA的课程，我们要不要跟闽江学院新华都商学院课程组合在一起？我们可以判断非常多的东西，但是有一点你一定是可以判断的，就是在课程里边，我们会沿着怎么让每一个人成长的思路来安排课程。如果我们沿着这个角度来安排，我相信我们就会有一个能力让我们可以去驾驭这个不确定性。所以我决定在今天晚上跟各位讨论这个话题，我们怎么成为一个面向未来的领导者？

       这个话题，其实是因为一个故事选的。我有一段时间跟很多年轻人在一起，最近五年就是给自己要求，说你要面向创业企业，我以前都是面向很大的企业，他们基本上都是要超过几百亿、上千亿。五年前，我发现互联网技术带来非常多的创业机会，然后你会发现很多企业其实它很小，就可以长得很快，长得很大。比如说我们近期很大的新闻——小米上市，一个八年的企业市值可以到500亿美元，这在之前是不可以想象。大概在五年前，我就跟自己说，我要去面对一些创业的企业，我们新华都商学院的MBA项目，在八年前或者六年前，就定位在创业创新上，我们其实判断的更早。

我们已经在疯狂的“老去”

       有一段时间我基本上是和85后、90后在一起。结果有一天，一帮90后的学生竟然非常紧张的看着我，对我说，“陈老师，我们已经疯狂地老去了。”然后就定眼睛看着我，就看我怎么回答。还好，我反应还比较快。我说，“没关系，我正在认真的逆生长。”但是我回答他的并不是说我要巧妙的去回答问题，事实上我们在今天都会遇到一个挑战，哪怕你是85后，90后，哪怕你是一个企业历史有50年、100年的公司，我们今天都会遇到同一件事情，就是时间轴变短。我以为是因为自己年纪大了，时间过得快。后来我跑去问小孩子，结果问了一个幼儿园的小孩，我说你觉得现在过得快吗？他说很快。后来我就明白为什么时间轴在变短，就是因为信息量太大。当你的信息量变得非常大的时候，你就会发现你应接不暇，你没有时间去沉淀，你没有时间去好好的去理解它，你就感觉所有东西都在飞逝，非常的快。

       我请大家一定要理解，不确定性只是一个表象，我们最大的挑战是时间轴变短，这是最大的挑战。我们以前在创立一个企业品牌的时候，其实需要50年到100年。在今天你创设一个品牌的时候，真的就只是两三年。以前我们说有一个产品，我们让它上市之后，我们会有机会让它很好地传达给我们所有的消费者的时候，我们会认为要好多年。但是今天你会发现，也许瞬间。

       大概两三年前，我常常讲的一个话题，叫“数字化生存”。之前在介绍“数字化生存”的时候，我告诉大家说，其实我们对环境的描述，最近六年用了三个词在迭代。六年前讲的是“变化”，现在就不讲变化了。因为我们发现“变化”都不能涵盖这个环境，“不确定性”比“变化”多了什么东西呢？多了三样东西：复杂性、不确定（不可预测性）、多维度。

       在三年前大家有没有经常听说降维、升维？维度多了你才会有降维、升维。 如果维度不多，我们其实就用波特的五模型就可以了。但是在三年前，当“不确定性”描述时代的时候，我们有一个很重要的变化，就是维度变多。所以大家就开始升维或者降维。但是今天你再讲升维或者降维也不行了，因为全部人都在多维度里边。所以我们在两年前用了一个词来描述时代，那个词就叫做“数字化生存”。你看六年前，我们在市场当中的时代的描述词就变了三个：从变化到不确定性再到数字化。在数字化的概念里边，我刚才讲不确定性比变化多了三个东西，那数字化又比不确定性又多了什么东西？多了两个东西：一个叫做技术创新的速度非常快；另外一个叫做技术创新速度的普及程度非常快。我当时用了一组数字来说明，我只要讲一个数字，大家就会知道。我们的电话从10%的占有率普及到40%，花了39年；但是移动电话从10%普及到40%，其实只花了6年；智能手机从10%普及到40%，只花了3年半，这就是时间的速度。所以为什么我刚刚说我要认真的逆生长，然后90后说自己疯狂的在老去，核心的原因就是未来到现在的时间差变短。这是一定要懂的一件事情。

一切都有可能被重新定义

       那我就给大家一个话题，既然我们今天来学习了，那就请大家回去想想，你自己的企业、你自己做的产品、你自己做的服务，跟时间有没有关系？如果你做的产品、你做的服务、你做的企业是跟时间这件事情没有关系的。我今天要特别提醒你，你将要被淘汰！因为我们今天的大环境就是用时间来做标记的，这就是我要提醒你的。所以我也在问自己，我到底是一个什么样的逻辑？如果我今天生活在时间点，我去强调我自己的年龄，而跟这个时代的时间没有关系的话，我肯定也是被淘汰的。所以我们的挑战就是在这个地方：以前实际上我们是不用讨论时间的，但是今天，我们几乎所有的东西都要讨论时间。也恰恰是因为环境变成这样，因为技术变化的速度快、技术变化的普及速度快，出现了今天最时髦的词，叫做“一切被重新定义”。原因就是它的影响因素变了。影响因素变了，就会使得时间变成核心要素的时候，一切都被重新定义。比如说我们今天讲零售，我们叫新零售；我们今天讲支付，我们就叫电子支付；我们今天讲自行车，我们讲共享单车；我们讲出租车，我们叫滴滴或者神州专车，你所有的行业几乎都在被重新定义。

       今天我们几乎做教育的人也在被重新定义。你会发现抢去教师市场的人越来越不是老师，就是因为教育在被重新定义。那同样的问题问你，在这样的一个大背景下，你的行业、你所在的领域，它被重新定义的可能性在哪里？它一定是要被重新定义的，它将怎么被定义？这也是我鼓励你回到学校重新来学习的原因。我们为什么一定要重新学习？原因在于如果一切都将被重新定义的时候，我们很清楚有三件事情你要很小心：

第一，经验的作用在弱化。就像我们今天跟年轻人沟通，几乎你的经验都是没有用的。等一下会告诉你，我自己经历的一些事情。

第二，市场变化规律难以把控。我们怎么去把握它？我在最近两三年来常常讲的一句话就是，“创造未来比预测未来更重要”。也就是说我没有办法预测未来，就像你今天问我预测明天台风怎么个来法？什么时候来？我们是没有办法去做这个预测的。同样，我们没有办法预测中美的关系到底走势如何。我们几乎没有办法预测我们今天遇到的很多事情。但是有一点，我们如果知道这个概念，知道时间轴概念，知道一切都可以被重新定义的时候，其实你创造的未来就是你的未来。所以我说创造未来比预测未来重要。

第三件事情要你非常小心的，就是代际变短，价值观多元化。我们今天真的是一代人与一代人是不一样的，所以你真的不要认为你理解他们。就像为什么我们今天讲新零售比传统零售要做的好的多，因为新零售的人都是在跟年轻人在交流，而我们传统零售的人大部分情况下跟年纪大的人在交流。年纪大的人就是越来越谨慎地用钱，年轻人就是对钱没感觉，然后你就会明显的看到这两个群体对商业的影响就完全是调整。所以我前一阵自己写了篇文章，说一个企业，我们来看它是不是面向未来，是不是拥有未来，其实就看两件事情：第一件事情，企业组织里边的年轻员工多不多？整个企业的平均年龄低不低？第二件事情，就是它的顾客群年龄低不低？就是看这两个东西。假设你这两个因素都是不行的，那你肯定就不行。

       你知道为什么学校活的历史是最长的，知不知道？他永远收到的是年轻人，然后你们年纪一大，他就让你毕业走掉了。你再回来他也欢迎，但是他绝对告诉你说你已经走了。所以你们如果能考进来，能进到闽江学院新华都商学院，就说明你开始年轻了。为了证明你年轻，你都应该回来一下。我们有组织概念历史以来存活下来的正式的组织机构只有83个，其中75个是大学。很多人从各个角度研究，为什么大学是可以活的最久的？我其实后来才搞懂，原因就是它永远跟年轻人在一起。  

       所以我们讲未来这件事情，它不是一个很虚的概念，你是否可以触摸到未来？真的就是取决于你年轻化的程度。今天在线同学也好，线下的同学也好，同学们愿意去理解这三件事情的时候，我觉得你就有机会、有能力去面向未来。在时间差缩短这样的一个挑战当中，你其实是有能力去接受的。如果你没有关注这三件事情，你还是觉得你的经验很重要，你还是觉得对市场有你的了解，你还是很清楚的知道一代又一代人要听你的，那就需要进行思考了。我们现在很多年轻的父母说，我们的孩子都不听我的。我说那你就应该庆幸。如果他听你的，他就是年纪虽小，心灵很老，那肯定是出问题了。

卓越的领导者，具有不可替代的重要性

       所以这就是我需要大家特别关注的。我们讲的变化，这种变化对于一个个体来讲，我们其实最重要的是要明白为什么要讨论这个问题？原因就在于我们作为一个卓越的领导者，它有一些非常重要的特性。当我们在一个特别变化的环境当中，我可以告诉各位，对于一个组织来说，领导人的优秀程度是非常关键的。

       当领导非常优秀的时候，其实就可以让整个组织变得很高效，让他自己的效率跟这个变化匹配。然后当领导特别卓越的时候，他其实就可以给大家希望：在不确定性当中让你觉得确定。这个是很关键的。有这样的一些领导人，他其实自己本身是可以应对不确定性的，因为他一直有危机意识。等一下我可以介绍这些企业它是怎么做的，这些优秀的个体它是怎么做的。但是你首先要知道，我们面对这样一个时间差变短的数字化生存的时代，技术创新的速度以及技术创新之后的普及速度这两个叠加速度非常快的时候，我们应该怎么办？我们一定要朝着一个卓越的领导者这个方向去做。一方面，他对组织很重要，一方面，你自己也应有能力去面对。

领导者的第一个要求

       如果要成为一个面向未来的领导者，一个卓有成效的领导者，那给大家的第一个要求，就是你对自己和对他人要真正的承担一个责任和一个承诺，就是要让他成长的承诺。你既要自己成长，也要他人成长，你要承诺这两件事情。这个结论不是我现在下的。如果熟悉我的人就会知道，在一九九几年我就确定，要做一个长达30年的研究：跟随中国本土企业，看它能不能持续成长30年。这个研究到现在是第25年、26年。我每10年做一个段来研究它，就叫做中国本土企业领先之道。

       我所研究的这五家企业分别是华为、海尔、TCL、联想、宝钢。我选了国营企业和非国营企业，选择上市公司非上市公司，最后选出这五家来。我就研究它们为什么能够领先？在第一个10年，在1992年到2002年当中，我发现他们把企业带到领先位置的很重要的原因，都因为他们有一个最重要的领导人。而领导人的最重要的特质就是我现在说的特质：对自己承诺成长，对他人承诺成长。当他们能够把自己和组织、企业和他的整个合作伙伴都带到成长的位置上的时候，他们就成为我们讲的领先的企业。这就是领导人的第一个要求。

卓越的领导者一直专注于人的成长

       我就开始去研究他们为什么会做到这两件事情。我在1992年和2002年找到他们的时候，其实他们不是最强大的公司。那个时间比他们强大的公司很多，那个时候的华为还很小，那个时间的联想其实只在中国市场上，你像我们看到的台湾的一些品牌，其实本来是比它还要大，那我为什么还是能把它筛选出来？我真的认为其中非常重要的原因就是我是看领导人是不是持续在推动行业进步？持续在推动人的成长？

       有些时候别人问我说，陈老师你怎么去选企业？答案是陪它成长。因为我一般陪的时间都很长。我选企业的第一条就是看它的领导者专不专注于人的培养，专不专注于推动行业进步。如果他专注于推动行业进步，专注于培养人，我基本上认为企业就是可以持续成长。其实我并不在意，我在认识你时你的大与小，我比较在意的就是我现在说的部分。其实我就想告诉大家，如果你对自己有期待，那你首先要记住，你要成为一个这样的人。当你成为这样的一个人，哪怕你是一个创业者，对于你的企业我就有信心，它将是持续的。 如果你不是一个创业者，而是想要成为一个经理人，我相信你也会成为一个很好的经理人。

       这是我过去研究他们得到的结论。后边的第二个10年，你会发现这两件事情使得这五家企业在第二个10年遇到互联网转型，遇到2008年金融危机到今天依然是行业领先的企业。接着下来就是看第三点，第三个10年，他们在遭遇到更大挑战的时候，是不是还能够持续领先。当然再过几年这个答案才能出来。但是前两个十年答案已经出来了，所以我们需要大家关注什么？就是要关注我们为什么发展他人和推动行业进步与领导者自己的成长。重要原因就在于我们在整个环境当中，当其他的东西都是变的，市场是变的、资金是变的、技术是变。我们很多人都会说今天资本很重要，但是我也很认真的告诉各位，资本是可以流动。然后大家都认为说创新和技术很重要。我同意，但是创新和技术也是可以流动的。然后我们会认为说市场很重要，我也同意，但是市场也是持续在变化。其实就像我开始讲的那句话，环境永远是会变的，是不确定的，但是唯一确定的是你自己。

企业持续成长的核心是组织跟文化

       这个道理放在这里也是一样。为什么我会对领导人推动自己、推动他人的发展这件事看得这么重要？因为这两样东西恰恰是企业持续成长的核心的东西，我们把它称之为组织和文化。

       也就是说，我们看一个企业发展到最后，驱动它的最重要的内在力量就是企业的组织和文化，即领导者他所形成的组织的价值观。所以我看企业的时候，非常关心的并不是商业模型是如何创新的。我们今天有非常多的模式创新和技术的创新，这些都重要。但是我其实还是要看你背后的那个驱动力量是不是一直都在。所以在新华都商学院MBA项目里边，我们其实非常在意的一件事情，就是我们讲的社会责任。我们从开始设立项目的时候，就要求你要在意这个内容。我们是规定你要有一个社会，我们叫做社会调查，然后你在社会调查里边一定要能够很明确的表达出来你对社会调查之后你自己的看法、你的观察是什么？你得到的结论是什么？其实我们就是要培养你对社会的责任，对推动进步的这种努力，而这恰恰就是一个可持续的力量。当你有可持续力量的时候，这个企业我们其实是不担心的。

在华为只有成长没有成功

       而反升到一个个体的角度讲，回到前边对领导者的要求，就是发展自己，发展他人。看华为的例子：我们称之为“人才金字塔”。如果我们看一个人的成长，我们就会发现其实他是沿着一个金字塔的方向往上走，可能任何一个普通人，我们不断的往上推，推到最后的时候他会成为领袖。 但是华为发现，如果我们的人最后都走到金字塔的时候，你会发现你得不到多少人？因为在金字塔的塔尖上的人很少。但是华为认为这不是重要的事情。华为认为重要的事情是我们所有人都必须要得到成长。所以华为做了一件事情，就是炸开人才金字塔。它把顶上那一层给炸掉，在华为没有上面那一层。大家都知道从去年开始，华为开始轮值董事长，在更早之前轮值CEO，在这之前，他们的将军可以做班长。为什么华为要做这一系列的组织变革？在全世界中，华为的这种组织运作模式都是很特殊的。这种组织运作模式就是要把金字塔这一层拿掉，让所有人都有成长的机会，因为在华为只有成长没有成功。所以我每次去华为调研或者交流的时候，我都非常的感慨。第一次去印象最深的是什么？你会发现这家极其优秀的公司，它没有历史给你介绍。我们去很多公司他都会带你到企业历史馆，然后告诉你，他是哪一年创立的，然后里程碑是哪一年，上市是哪一年。但是华为没有。所以华为是哪一年创设的，你可能问很多人都会不知道。今年它31周年，也是悄悄的度过。它也没有像人家说多少周年就开始大庆或者小庆，他不做这个事情。因为在华为所有成功都是序曲，它只向未来看，它不会往回看。

海尔：人人都可以成为CEO

       海尔在组织管理当中对人的培养的创新，在今天已经被世界关注。我接触的非常多的全球组织研究的专家，包括今天最牛的全球组织领域的学者，他们讲的一句话都让我很惊讶，“我们并不知道未来的组织长什么样子，但是我们可以想象得出来，它基本上长了一张海尔的脸。”我觉得这是一个极高的评价。

       我们都知道最近海尔收购了美国最著名的通用电器的白电部分。当时他用了一个很高的价，我没有记错的话，应该是60多亿美元。很多人都怀疑担心，然后认为这可能是一个错的选择。但是一年后，海尔把它的管理模式移植到通用电气的白领部分，让负增长的企业，当年就扭亏增长。这个在美国，尤其是通用电气的内部，都非常让人惊讶。海尔今天的组织是一个什么样子？我自己是做组织研究的，我都很惊讶。一个大的组织里边有三四万个小企业，也就是说，在海尔的概念里边已经没有普通的组织模型了。换个角度而言，在海尔已经没有员工了，人人都是CEO。

       前一阵子看他们报告的时候，我觉得这家企业气魄好大。他说，“我们没有人力资源部，世界的人力资源就是我的人力资源。”我当时听完之后很惊讶。可是反过来，如果你没有一个足够的组织运营体系来设计这件事情，你喊也是喊不出来的。可是海尔今天确实在它的体系里边就有4万个小企业，在里边去做，人人都是创业者，人人都是CEO。这就他的做法。

       那么我讲这些东西的时候，其实想告诉大家：在今天，其实我们整个面向不确定性，面向我们讲的所有的环境变化挑战的时候，有一个很重要的要求，就是你的人的创造力能不能被释放出来。如果你的人的创造力不能被释放出来的时候，其实你无法让组织驾驭不确定性。如果我们要让人的创造力被释放出来，我们可能就不能把它固化在某一个角色上，就不能让它简单的成为一个组织的成员或者公司的成员。我们需要给他平台与机会，给他更大的可能性。所以我在2015年、2017年分别写了《激活个体》和《激活组织》。然后今年马上也会出另外一本书，其实都是在回答这个问题。无论是企业的实践，还是我们做研究的时候，我们都必须回答这个问题：你怎么让你的组织成员具有创造力，然后才可以让组织面对不确定性。

最有领导力的是那个不说话的小婴儿

       那么在这样的一个设计里边，根本的核心是什么？就是我们每个人是不是可以成为真正的领导者？我们现在就是要回答这个问题。所以这也是我特别主张说，我们大家都应该再重新回来学习。学习实际上是真正的要回到重新定义的概念下来理解，我们每一个人在组织当中，我们应该怎么样能够真正的成长起来？所以我们就来问，你是不是真的具备领导力？我说你会成为CEO，你会成为一个领导者，很多人不信。他们就跟我说，有些人天生就能当领导，有的人就不能当。然后我就常常问他，你们告诉我，谁的领导力最大？大家就不知道怎么回答。我今天真的很认真告诉你，就是那个不会说话的婴儿领导力最强。你闭上眼睛想想，我说的对不对？

       什么叫领导力？就是让别人去做他要做的事情就叫领导力。什么叫领导者？就是让别人去做他想做的事情就叫领导者；什么叫领导？就是协同其他人完成你要完成的目标这个过程就叫领导。那么我们想想是不是不会说话的婴儿就是领导力最强的？他连说都不用说，他最多就是哭一下，要么笑一下，反正他只要表个态，你基本上什么都得做。

领导力是一个自我造就的过程

       某种意义上来讲，领导力是我们天赋上就有的。那为什么突然没了？领导力慢慢淡弱、淡化的一个很大的原因，就是我们的认知在变化。在认知变化的过程当中，我们把自己塑造的过程放弃了。比如说家长让我做这个，我就做这个。我有一次跟年轻的大学生对话，我说你们应该怀有梦想，努力去做。然后他们就举手说，老师我没有梦想。我说那你怎么来上大学？他说我妈妈让我来的，我就不知道该怎么回答。这说明什么？说明你自己放弃了，你放弃了你的选择。所以我们如果按照逻辑去讲，我说领导者的第一个要求，对自己发展承诺，对他人发展承诺，这是我给的第一句话。讲到这里，我回答你一个问题：你一定要对你自己的发展承诺，你的天赋上是有领导力的，如果自动放弃掉了，它真的就没了。所以，不管领导力理论、各个学派怎么去说，“领导力是大家天生都有的，并且还是一个可以自我造就的过程。”我觉得这一点大家的认知是一致的。但最重要的是你是否愿意？我先不讲你要不要发展他人，我现在首先让你回答，你愿不愿意发展你自己？这就是我今天讲的第一个要求。

       如果我们愿意发展自己，我们承认这是一个内在的自我造就的过程，我们就一定需要很清楚的知道，其实环境不完全影响你。有人说“时势造英雄”，我同意。其实我们这一代人，包括在座的很多人，我们都要感恩这个时代。今年刚好是改革开放40年，我们恰恰是因为恢复高考，才有机会读大学，才有机会跟祖国40年的强大联系在一起，使得我们自己也变得很强大。但是在过程当中，我们还要强调另外一点，就是你所有的选择其实还是由你自己决定的。如果你同意这一点，你就要不断的告诉自己，你一定要克服困难，不断成长起来。如果我们一定要不断地克服困难，成长起来的时候，我们得先成为自己的领导者——你得先领导你自己。

       我们在领导理论当中其实非常强调，一个能够真正领导自己的人，才有机会去领导他人。有一段时间，我看了非常多西点军校的书，然后也有机会跟他们其中的一个毕业生交流过。后来我又有机会看到了另外一本讲西点军校领导力培养的书。其中有一个故事让我非常的惊讶，在读完那个故事之后我就跟自己说，其实所有的一切首先得我们自己领导自己才行。这本书里面介绍的是西点军校的“学长制”。所谓“学长制”就是高一年级的同学可以领导低年级同学，高一年级给出的任何指令低年级同学都必须执行。写这本书的新生高高兴兴的拎着他的行李箱，就去西点军校报到了。进学校报到的时候，他遇到了一个年纪长。这位年纪长要求他立正，他小心翼翼的把箱子放好，然后把自己的衣服拉好并立正。但是，学长并不满意，“你放箱子的时间太长了，需要拿起来重新再来。”他又拿起来箱子、立正。反反复复放了20多次，最后他自己恼火了。后来他写自己的心路历程时说，“我就不信，你再喊立正的时候，是你喊的快还是我放箱子快？”之前他都是跟年级长较劲，觉得这个人不近人情。到了后面第十几次的时候，他开始跟自己较劲。到最后，他真的比年级长喊得快，年级长刚一说话，他就已经放完了。学长也笑了，说你可以过去了。这个同学自己很骄傲，“我完成了自己的超越。我不是跟学长较劲，我是在跟我自己较劲。”最后，他终于明白为什么在西点军校里边，人人都可以成为将军，成为领导者。我们知道，西点军校的毕业生，1/3当将军，1/3当大学校长，1/3当大型企业的CEO。为什么是这样一个毕业结果？前提条件就是首先要学会服从。这个服从不仅仅是服从指令，更是服从你内在对自己的命令。这是我当时感受特别深的一个故事，我没有机会去讨论这是真的还是假的故事，但是这本书里面给我最大的帮助就是，如果你真的想成为一个领导者，你一定要先领导自己，你实际上是在超越自己。

       在那本书里，他还讲了另外一件事情。在西点军校，他们经常被半夜叫起来，穿戴整齐地往外跑报到。有一天也是这样，半夜哨子一响，他穿戴整齐的去军官那里报到。军官说，你穿得不整齐，回去。他又跑回宿舍重新穿，再跑来，又跑回去。跑来跑去，跑了十几下。最后他生气了，“我一定要把自己穿到他挑不出毛病，然后再跑过去。”等他觉得自己穿的没毛病，跑到军那里报到的时候，军官说，这次你通过了。他很骄傲地说，“你看，我超越你了。”然后军官附着他的耳朵说，“你的衣领上漏了一根头发，我只是这次给你过。”他才知道自己还有局限。这就是他们的训练。

       这两个故事我想告诉各位的是，我们对自己的要求多高？我们给自己的品质标准多高？其实都是决定于我们是不是真的能够发展自己和发展他人。首先是对于我们自己。所以在很大程度上，我一直跟我们的同学讲，既然我们从事商业活动，或者我们立志要成为一个管理者，哪怕我不成为管理者，其实我们都在影响很多人。我们如果在影响很多人的时候，我们一定要很清楚的告诉自己，我们得先让自己成为自己的卓越领导者。如果我们没有能力做这件事情的时候，其实我们是没有机会影响那些被影响的人去承诺和担当。我们只有真正对自己有要求、有训练的时候，我们其实才可以做得到。

       就像我刚才说的，西点军校对于每一个学员的训练，就是在考验你的定力。你怎么去超越你自己？包括我们讲的这种确信、思辨，包括我们能不能够真正有想象力，包括我们在很大程度上，是不是真的能理解我们跟生活之间的关系。

       我前一阵遇到很多女性的创业者，然后这些女性创业者就跟我说，“陈老师，我都没有时间陪我的孩子，我觉得非常痛苦。难道我创业就要付出这么大的牺牲？”我跟她说不是。我说，你一定要抽出时间来给你的孩子，我相信那个是可以做到的。你先不要想做不到，你只要给他时间就可以了，你只要把你的时间分好就好。我甚至和很多企业管理者在一起的时候，我都会跟他们说每周一定要拿出一个时间，全力以赴对你的孩子，那个时间就是给他的，不能想其他的事情，以他为绝对中心。我说，你只要做到这件事情，不是看时间长与短，而是你给他的专注度够不够？两者之间没有矛盾。也就是你要有能力去理解生活，如果你没有能力去理解生活的时候，其实你也就没有能力去解决我们商业或者管理当中要解决的所有的问题。其中也包括你在看待世界的时候，你的宽容度够不够，你的视角够不够，这都是对大家的要求。

想象力来源于观察、交流和行动

       比如说其中一个，我们称之为想象力。今天想象力变得更重要，因为它是创造力的来源。我开场为什么跟大家讲时间轴变短，再讲不确定性再讲数字化生存，因为这一系列决定了你今天一定要成为面向未来的领导者。而在你要成为一个卓越领导者当中，我第一个给你的那些所有的要求当中，如果我只抽出一个点来跟你讨论的时候，我很愿意讲的一点反而是想象力。因为只有你拥有想象力的时候才有机会形成创造力，才有机会在所有的不确定性当中去寻找机会，这个非常关键。

       那为什么在你本来很小不会说话的时候，就具备的领导力，反而在后期的成长过程当中被拿掉了。其中很大的原因是什么？因为我们的想象力在不断缩小，我们的经验在一直在涨。如果你一直受经验限制的时候，其实你的想象力就会拿掉。但事实上，想象力对你非常重要。

       我们在营销领域一直有一个案例，这个案例就是怎么让牙膏的销量能够增加50%。当时这个工厂面向全世界高额征集方案，全球近3万多家，38000个方案进行提交。最后只有一个方案被选中，而且这个方案是由他们公司的一个普通的女员工写出来的，“把牙膏的管口放大一倍就可以了。”最终这个方案被录取。大家想想是不是这样销售额就可以翻倍了。管口放大一倍，你用的量就会超过一倍，本来一个月用一支牙膏，你现在就必须买两只，这样销售额将会上涨50%。在公司把方案确定下来之后，它就把这个做法作为专利固化了。为什么一个女工能想出来的方案，营销专家想不出来，营销专家对顾客群在哪里、产品定位应该如何做、广告应该怎么做方面写了一大堆，只有这一个人写了一句话，而且非常容易实现，销售额就是涨50%。这个就叫想象力。想象力其实是来源于日常的生活与观察。有人很聪明，提建议把鞋油管口放大一倍，但是鞋油工厂没采纳。为什么？因为太多的鞋油其实是不能够使用的，这就是想象够了，观察不够。所以我们一定要认识到，其实领导力真的是一个自我造就的过程。

       我刚才举的这些例子，相信大家能理解。一方面我们要理解领导力本身，首先它是你自己有的，其次你可以不断地把它唤醒，不断地提升，不断的把它修炼过来。另外一方面我们也非常清楚，它其实是一个学习的过程，我们需要不断的学习，不断的去接受变化。

领导力的第二个要求

       如果我们要成为一个能够自己领导自己的人，要面向未来的人，我就要求你真的有指向未来的能力。为什么一定要指向未来？ 因为环境。我们会发现有一个非常独特的地方，就是未来已来，以前我们可以将未来、现在和过去区隔开，但是今天有一个非常独特的特征：未来就是现在，现在就是未来。

       我们今天发生的一切都必须是指向未来的，然后你才可以活向未来。前一阵，我去美国还专门跑去看亚马逊，我就想看看引领着未来商业的模式的一家公司，它到底在做什么？结果我真的发现在他的一些无人售卖的商场里面，的的确确不需要人，亚马逊整个商业模型跟我们所有的经验都不一样。它今天很大的一个特点是东西在变：未来和现在之间的时间差变短之后，今天发生的一切都是面向未来。所以我就跟自己说，我们得问十个问题，这十个问题你得有能力去回答。如果你判断自己是不是一个指向未来的人，或者你是不是一个指向未来的公司，那么这十个问题必须要找到答案。

淘汰老师的，是“网红”

       你知道我们做老师最大的尴尬是什么？淘汰老师的不是老师，可能是“网红”。我们几乎所有人都要回答这十个问题。如果没有能力去回答它，你就有可能真的不知道会被谁淘汰掉。

       你过去的观念一定是被终结的。就像我们对上课的经验与观念。之前我们认为上课时下面就应该坐着学生。我就上过一次微信课，眼前一个学生都没有。上课没有学生也得上，你看不到学生你也得上，这就是观念、经验都得拿掉。所以当有人说我要建一个大学，没有围墙，没有教室，以前我们都认为不可能。今天就告诉你，就是有可能。

       发展模式更新，经验的末日？你会发现今天创业者非常的多，就是因为发展模式变了，而我们的经验带来的感觉一定要拿掉。所以我今天跟很多人在一起讨论的时候，我都不敢讲经验。我只会很认真地问他说，接着下来打算怎么做。所以当你的同事或者你的朋友，或者你的员工说想试试这件事情的时候，我还是鼓励你说去吧，你要做的只是在地板底下兜着他就可以了，但是你不让他做这件事情一定是不对的。有人说过一句话，我非常同意，他说，“当某某老科学家跟你说，这是不可能的，那它往往是错的。当某某老科学家说，这应该是可以去试的，他往往是对的。”我觉得这句话在今天是成立的。

       代际和谐的终结？所谓代际是讲价值观，而不是讲时间。之前10年一代，是因为10年的价值观不变，到80年代价值观变了一次了，所以叫80后、85后。到90年代价值观已经变了3次，分别叫90后、92后、95后。人家告诉我零零后将会是10年五代，2年一代，甚至一零后会是10年10代，1年1代。那我想二零后是不是半年一代，这个“代”的概念是什么？就是价值观完全不同，叫做代际。代际之间概念的差距越拉越大。

       我之前讲过一个故事：有一个企业家突然间给我打个电话，他说，“陈老师，今天我公司23个员工同时辞职了，怎么回事？”我说，“你公司肯定搬家了。而且你搬了家之后，那个地方的餐厅没有之前好，然后他们23个人就辞职了。你打电话问问吧”。他打完电话一问，23个年轻人说，“你搬到的那个地方很好，但是没有我们爱吃的东西，直接就辞职。”这个事情对于我们这些年纪的人简直不可思议，但在年轻人中会觉得很正常。这实际上是什么？就是代际的价值观完全变了。在完全变化的过程当中，如果你不去学习，不去重新理解他，你就真的没办法跟他对话。所以我给大家的建议是，和年轻人对话，你跟他不是领导关系、管理关系，实际上应是一个平行对话关系。

       稳态的终结。价值观的变化，造成稳态也是不可能存在的。年轻人大学毕业之后，两年内离职的频率会非常高，他需要很快的被证明。去年人力资源有一个统计数字，如果你的企业比较大，你还真的要小心。应届毕业生差不多接近50%左右的人都在想去创业，其中只有18%的人决定去大企业工作。这说明什么？说明我们现在的年轻人没有必须要找到一个稳定的工作，固保什么东西，他觉得去尝试没有问题，所以稳态是不存在的。

       因为这五个问题，我们就导致了管理要回答的另外五个问题。第一个就是我们看不到边界。我们现在组织都是被打开的，人都是自由流动的。刚才你们会觉得23人就这么走了，他们觉得也很正常，他们在组织边界当中的调整非常快。那我们组织边界到底在哪里？边界跟以前的概念完全不一样，真正驱动的力量到底是什么？就像我刚才讲到的，现在的年轻人非常在意生活与事业的平衡。2013年我问大学应届毕业生梦想是什么？他还说尽快融入企业，成为一个好的职业经理人或者专业人士。到14年我再问年轻的应届大学生梦想是什么？他说我想吃遍全世界。这就是你看到的变化，这些变化也说明真正驱动的力量其实是在改变的。所以这些都是我们一定要回答的问题。当你回答的时候，你一定要关注一个最大的变化，就是生活方式的改变。为什么很多管理、组织我们没有解决掉问题，就是因为它对生活方式改变不敏感。

       接着下来就是技术、新人这一系列的东西。我想这些核心在于：我们懂不懂学习？我刚刚说的十大问题都是在变的，我自己是比之前更加用心去研究知识跟学习的力量。那么在我们看到的整个时代当中，我们到底能不能够真正的面向未来？你有没有能力去掌握未来？我们需要警醒自己，熟悉的那个世界真的已经不存在了，我们要给自己树立危机意识。

       我最近一直在陪一些企业做彻底的转型，转型过程都很辛苦。原因是什么？我们已经熟悉了我们熟悉的商业逻辑、商业模型，我们已经拥有了我们自己的核心优势。所以前一阵，一直有一个讲座跟大家说，你一定要有目的的自我放弃。如果你没有目的的把自己放弃掉，把你的核心优势放弃掉，其实你是没机会的。如果我们有一个必须要面对的东西，我真的需要大家记住：在未来已来的时候，你和世界的关系，也就是我说的那十个问题你要有答案。

当未来已来，你在哪里？

      我是在2016年给自己提的这十个问题，然后我花时间自己再进行回答。我现在就把问题转述给大家，希望你也来回答。我希望我们有机会在共同的学习过程当中一起来回答。为什么？因为我们真正的挑战不在于学了什么，做过什么，我们真正的挑战是面向未来，我们学了什么？为未来做了什么？

       比如说，我要求企业每一年必须有应届的大学毕业生进来，但是我们有些企业就不习惯。然后我要求应届大学生进来的第一年，不要做考核，因为只要你考核，最先被淘汰的就是他。那我要求考核什么？考核应届大学生来了之后，一年后的离职率。如果他离职了，就是你总经理的责任。为什么？因为你让我的公司没有面向未来的机会。其实我们看这个东西，就是你为未来做什么？如果你今天不培养年轻人，那三年后、四年后就没有人可用了。我几乎对所有的企业，除了刚刚创业的企业之外，都是要求它有一个面向未来的业务，即使它今天不赚钱。我把它叫做双业务模型。如果大家学过战略，就会说我们一直有在讨论多元化好还是聚焦好。在今天，这两个词都拿掉。我们既不讨论多元化，也不讨论专业化，我们唯一要讨论的是你得有两个业务，其中一个业务要面向未来。如果你没有为未来去做这个准备的时候，那么时间只要过去三年，你几乎就没有机会了。因为现在时间很短，其实三年就可以调整一个行业，更何况今天很多行业两年就可以进行调整。所以我要求大家一定要回来学习，一定要为未来学一些东西。

       你有没有发现今天所有做零售的人都是之前没做过零售的人？阿里没做过零售，腾讯没做过零售。但是你会发现他们在零售业掀起了一个洗牌过程，几乎每一个传统做零售的人都要两边站，要么站到阿里那边，要么站在腾讯这一边，否则你就没有机会。为什么？因为他们把零售的核心价值改变了。

       以前零售的核心价值就是人、货、场：有客流、有货品、有卖场。今天的新零售这三样东西都不讲。他说货可以在线上，所以有无限多的货，并进行线上线下打通。他也不需要客流，为什么？因为你在家就能买到。他把工厂变成什么？变成体验中心。所以你会发现，很多新零售其中的一个重要安排就是在卖场里面放餐饮。投放餐饮的原因就是需要你到那里去体验，你主要任务就是来吃，买东西在手机上买就行。所以你会发现新零售的核心不是人、货、场，新零售的核心是物流、配送以及货品管理的系统：线上线下打通和体验中心建设。这不就是价值变了吗？当这个东西变的时候，就等于零售业被重新定义。如果你不是为未来去做这些准备，那你今天就将被洗掉。

       所以我坦白地告诉各位，我们的确要承认一件事情，就是在一个技术的时代，时代会淘汰落伍者。这句话是柯达宣布破产的时候，德国媒体惊呼时说的，“在科技面前没有谁可以高高在上，时代会淘汰落伍者。”如果我们不知道这样的一个环境特征，我们不知道我们能够自己努力面向未来，我们其实也的确就没有办法把握我们面向未来时，什么时候会被淘汰。

       所以很多人问我，陈老师什么时候我们这一代被淘汰？我说，“我不知道。我们赶在被淘汰之前，自己先逆生长。”如果这是一个基本的趋势和我们必须要讨论的，我给你的第二个要求，就是你一定要拥有面向未来的属性。我们真正要做的，就是要作为一个学习者去掌握未来。

       我们为什么要通过一个学习者来掌握？是因为在这样一个数字化生存的时代，在一个不确定性的时代，可以帮我们的这个东西我们称之为“知识”。我们都非常清楚地知道，接下来的时代叫知识驱动的时代，知识会成为时代的基本属性。如果我们知道这样一个特点的时候，我们就要不断地让自己能够真正的和知识在一起，让我们不断地能够真正的去拥有知识，去创造知识。

       你会发现，我们把知识革命带来的叫做智能、深度智能与深度学习。它其实就是要把那些可量化的、可程序化的、可固定化的人取代掉。的确是这样，因为它要回归到更高的效率当中。现在整个地球资源不够，所以我们一定要保持更高的效率，我们需要把可量化的、可标准化的、可固化的这些人替代掉。当我们发明了蒸汽机，就开始把马车淘汰掉；当我们发明了汽车，就开始跟火车不断的并行；当我们发明了计算机的时候，人就可以在没有距离的情况下做任何事情。所以你会发现之前都在淘汰工具，但是这一轮真的在淘汰人。人在什么情况下被淘汰？我当时在那篇文章里面讲了一句话，我说，“我不担心机器像人一样思考，我比较担心人像机器一样思考。”我为什么担心人像机器一样思考？因为如果你也是可量化、可程序化、可固定化的，你就跟机器一样。人最厉害的是什么？创造力。它是机器不能替代的。那么创造力的来源在很大程度上就是你要不断的学习，不断的想象，然后不断的去识别。

懂得智慧形成的路径

       所以我就花时间不断地去理解到底什么叫做知识，结果发现有四个词。第一个词叫数据。数据是什么？数据就是客观事实，你看到的一切都是数据。然后数据往上去叫信息。什么信息？就是加工过的事实，或者叫加工过的数据。先是数据，然后到信息，再往上就叫知识。知识是什么？就是进行判断、取舍、辨别，完全个人内化的信息。

       有时候学生给我发个微信圈，转一篇文章给我。我就跟他说，为什么你会同意这个观点？他说，“老师我没有同意，我只是转发给你让你看看。”我说，你转发就说明你做了判断，那个就是你的知识了，我就认为你同意了，除非你转完之后马上告诉我，你不同意的观点，那么我就认为你是明确的。

       很多人都说我转发有问题吗？有问题。如果你把这三个词搞明白，你会知道你转发的时候就已经代表你把信息变成知识了，因为你做了辨别。所以知识最大的特征是什么？就是你看到的所有客观事实，加上被处理过的信息，你最后能够做判断。你是一个拥有知识的人，如果你不会去做判断，我们只能说你是一个拥有信息的人。如果你连加工都不会做，那只是因为你什么都不懂。

       最后一个词叫什么？叫智慧。智慧在讲什么？就是把知识拿来运用，就叫智慧。也就是王阳明所说的 “知行合一”。“知行合一”，就是把知识能够运用，最后得到结果。

       所以我把回顾过程给你，从数据到信息、到知识、到智慧，大家就明白，如果你能够把大量的数据加工变成信息，又能够做判断取舍，最后还能运用的话，那你就是时代的领先者，因为我们已经知道数据是时代中的一个生产力要素。所以今天为什么我们会看到非常多的大数据公司，非常多的智能公司，非常多的深度学习的公司估值变得很高，竞争力很强，就是这四个词的变化。

对知识充满自信

       所以我才要告诉大家，面向未来的管理者，你要对知识充满自信，要有能力把握。如果你有能力用知识武装了自己，又可以去运用它的时候，我相信你就有机会与智慧，当然我们就不会有对你有任何的担心。

       其实这也是人的智力发展的三个阶段。也许你不太接受刚才的四个词，现在就给你另外一个人的结论。这个人在教育领域非常地被尊崇，他最著名的书就叫《教育的目的》。你们可以看到薄薄的一个小册子里面就告诉你说，人的智力发展是怎么发展出来、怎么完善出来的。

怀特海的智力发展三阶段

       人的智力发展经历三个阶段，第一个阶段叫浪漫阶段，也就是我刚才说的那些数据的部分，你只需要去观察、去感受，最大范围客观的去接触。   

       接下来，你就必须要发展出精确的能力，你要能做取舍、能做判断、能做辨别，当你发展出这一阶段的时候，你就开始有能力去分析了。这是第二个阶段——精确阶段。

       一个完整的智力发展到第三个阶段叫做综合运用。当你能把这些精确的、浪漫的东西综合运用好之后，你的智力就完成了。你就有能力去看更大范围的浪漫，然后在更大范围之上再去做精确，之后又可以在更大范围内开始运用，你的智力就这样不断地螺旋上升。其实这也很像我们中华民族的培养方式，一开始叫“看山是山，看水是水”，然后告诉你“看山不是山，看水不是水”，接下来又是“看山是山，看水是水。”你会发现中西文化之间对人的智力发展的描述都是一样的。

       下面用数据、信息、知识、智慧来帮你描述。我现在反过来用怀特海智力的三个发展阶段帮你再一次描述：智慧的转化的过程可以帮你面向未来。因为你有能力不断地去观察、接触更大范围的东西。你有能力再一次去做精确，更重要的是你有能力去做综合的运用。我想这就是我们学习的重要性。

       我们都承认未来是不可预知的。我们也都承认说很多东西我们实际上是没有办法去判断，但是我之所以不断地建议大家回来学习，就是因为我们可以用知识来武装自己。包括我自己本人，到现在为止，我还依然是要依靠学习，依靠不断的思考，不断的去运用，来寻找内在的动力，让我能够不断的去做逆生长。所以我觉得如果你真的想面向未来拥有一个能力的话，那么最重要的当然是要拥有智慧，而这个智慧其实我已经告诉你，就是把知识综合运用，并取得结果的过程。